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“水润崛起”之经营篇|一场看不见硝烟的渠道整合之战,用“多方共赢”画下完美句号(上)

2017-05-25 10:00:00
品牌与文化

 

对于包装ag和记娱乐,特别是桶装水产品的零售服务来说,水店并非物流的终点,但就是这“最后一公里”却是配送过程中所面临最复杂、效率最难控制的一个环节。

这意味着,谁能解决这个难题,谁就有机会成为距离消费者最近的“末梢掌控者”——因此,陈波相信,这对刚刚起步的吉福来说是一个巨大的机遇。也因此,深圳包装ag和记娱乐配送市场因为吉福的出现变得格外热闹。

 

 

在2000年前后,家庭用户一直是桶装水消费的最重要客户,相对单位用户,家庭用户的消费相对分散且消费频率较低,但由于消费基数大,一直在桶装水消费市场中占据重要地位,这也是当时水店遍地开花的主要原因。

相比被吉福“收编”以前,不少社区水店的经营和管理模式非常原始、简单,一张小卡片、一部电话,几个送水工便是全部。而随着吉福通对水店资源的进一步整合、优化,传统的社区水店发了悄然变化。

“当时,成规模的品牌配送企业主要有两类:一种是单一品牌配送商,比如厂家配送商或是单一品牌的经销商;另一种就是多品牌配送商。”董事长指出,这其中,配送市场中90%以上都是由后者即多品牌配送商完成。

 

 

但实际上,占据市场绝大部分份额的多品牌配送商都是小型配送门店,且鱼龙混杂,良莠不齐,在门店内部管理、品牌形象建设、售后服务等方面存在各种问题。

因此,在陈波看来,桶装水配送渠道既有巨大的市场空间,又由于过于分散的配送现状而存在许多问题,所以,包装ag和记娱乐特别是桶装水配送渠道的整合、优化势在必行。并且,他坚信渠道整合将带来巨大的“核变”效应。

 

 

 

确立了渠道整合的思路后,陈波和吉福开始研究和分析当时的电器销售渠道商——国美、苏宁,以及体育用品销售渠道商——迪卡侬、好家庭等品牌的发展路线,最终认为:

“当产品品牌发展到了高平台期,增速放缓、竞争加剧、利润下降的时候,也正是渠道商优胜劣汰、整合发展的时期,此时最有可能分化出强大的渠道商。”

沿袭这一思路,他在吉福成立的最初几年时间里,借助在深圳建立的水店网点,积极推进公司规模的快速扩张。

 

几年时间下来,除了“福地”深圳外,吉福还在广东省内的广州、珠海、惠州、佛山、江门、阳江、中山等地建立起近十家分公司。不仅如此,吉福通还继续在全国铺设自己的“地网”:广东省外的上海,湖南长沙、岳阳,湖北武汉等地分公司也正逐渐成立。随着体量的增大,吉福也一举成为华南地区ag和记娱乐物流配送的巨无霸。

而按照陈波的思路,公司的进一步转型升级已是箭在弦上。

因此,吉福一边继续此前的渠道整合思路,加紧布局,将更多的水店“收入囊中”,同时,一边考虑如何在渠道整合的基础上,用全新的经营智慧赢得更多发展,即——“如何全面赢得市场?不打价格战,如何通过渠道整合获得更多利润,推动行业的规范和发展?”则是他接下来要面对的问题。

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